เรื่องน่ารู้นักธุรกิจ > การบริหารองค์กร > กลยุทธ์การบริหารองค์กรนวัตกรรม (ที่มีคนไม่เก่ง)

กลยุทธ์การบริหารองค์กรนวัตกรรม (ที่มีคนไม่เก่ง)

โดย ศุภชัย หล่อโลหการ ผู้อำนวยการสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ
นักศึกษาวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร วปอ. รุ่น 2550

          บทความนี้มิได้เกิดจากความตั้งใจโดยตรงที่จะนำเสนอกลยุทธ์ในการบริหารงานเพื่อสร้างนวัตกรรม แต่เกิดมาจากผลการดำเนินงานของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ หรือ สนช. ในรอบระยะเวลาสี่ปีที่ผ่านมา ซึ่งมีผู้ใหญ่หลายคนในวงการพัฒนานวัตกรรมของประเทศเห็นว่าอาจเป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารองค์กร โดยเฉพาะด้านการบริหารจัดการนวัตกรรม และอยากให้เขียนนำเสนอเพื่อเป็นกรณีศึกษา
          หากเราให้คำจำกัดความของนวัตกรรมว่า คือ สิ่งใหม่ที่เกิดจากการใช้ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ที่เป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจและสังคม อาจกล่าวได้ว่าการกำเนิดขึ้นมาของ สนช. ก็นับเป็นนวัตกรรมชิ้นสำคัญชิ้นหนึ่งของประเทศ และถือได้ว่าเป็นการจัดตั้งองค์กรส่งเสริมนวัตกรรมที่เป็นของใหม่ในระดับโลกทีเดียว
          เหนือสิ่งอื่นใด ภารกิจขององค์กรที่ได้รับการมอบหมายจากรัฐบาลทั้งสามด้านคือ การสร้างธุรกิจใหม่ สร้างคน สร้างระบบ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมในระดับประเทศได้ถูกบริหารโดยพนักงานเพียง 25 คนเท่านั้น และพนักงานจำนวนเกินครึ่ง เป็นพนักงานใหม่ที่ไม่เคยทำงานด้านการบริหารจัดการนวัตกรรมมาก่อนด้วยซ้ำ
          กลยุทธ์การบริหารจัดการของ สนช. คงจะอธิบายไม่ได้ หากไม่อ้างอิงถึงรายงานของคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งได้ประเมินผลการดำเนินงานของ สนช.ในระยะเวลาที่ผ่านมาว่าประสบความสำเร็จสูงมาก โดยเฉพาะโครงการนวัตกรรมที่ สนช.ได้พัฒนาและสนับสนุน ซึ่งให้ผลตอบแทนทั้งทางสังคมและเศรษฐศาสตร์เป็นบวก อีกทั้งส่งผลต่อความตื่นตัวด้านนวัตกรรมของประเทศอย่างกว้างขวาง หากผลการประเมินเป็นเช่นนั้นจริง วิธีการทำงาน หรืออาจจะเรียกให้โก้ว่า กลยุทธ์ของ สนช.คืออะไร
          ลองมาทบทวนดูว่าเงื่อนไขอะไรที่เป็นหัวใจต่อความสำเร็จของ สนช. และก็สามารถสรุปได้ทันทีว่า ความสำเร็จของ สนช. เกิดขึ้นได้เพราะปัจจัยสองประการ คือ ความไม่เก่งของพนักงาน และความไม่มั่นคงขององค์กร การสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรในลักษณะนี้ อาจคล้ายคลึงบ้างกับทฤษฎีของปรมาจารย์ด้านการจัดการระดับโลก คือ ศาสตราจารย์ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งดรักเกอร์เคยเสนอให้องค์กรคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงจากความเชื่อเดิมที่ว่า องค์กรเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิตและเป็นนาย ส่วนพนักงานเป็นบ่าวที่ต้องพึ่งองค์กร หรือการมีพนักงานประจำที่ต้องการความมั่นคงและทำงานเต็มเวลา เป็นต้น
          แต่แนวคิดในการจัดการแบบใหม่นั้น ให้ความสำคัญต่อความรู้ที่เป็นปัจจัยการผลิต และพนักงานคือผู้ให้ทุนความรู้แก่กิจการ ซึ่งมีค่าเหมือนกับเงินทุนของผู้ถือหุ้น พนักงานกับองค์กรจึงอยู่ในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนของกันและกัน นั่นคือแนวคิดของดรักเกอร์ที่ได้เสนอต่อบริษัทองค์กรต่างๆ ทั่วโลก ซึ่งก่อนหน้านั้นผู้เขียนเองก็ไม่เคยรับรู้มาก่อน
          แต่ทว่าองค์กร สนช.เอง กลับถูกสภาพแวดล้อมบังคับให้ต้องดำเนินการให้เป็นไปตามทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ โดยเฉพาะเงื่อนไขด้านบุคลากร เพราะความที่ สนช.เป็นองค์กรของรัฐ การจะได้พนักงานที่เก่งจึงเป็นเรื่องยาก และยิ่งยากกว่าหากจะรักษาพนักงานนั้นให้มีความจงรักภักดีกับองค์กรมากและนานที่สุด ยิ่งไปกว่านั้นเป้าหมายของ สนช. คือ การจัดการนวัตกรรม ซึ่งก็คือ การจัดการให้เกิดสิ่งใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์ในการบริหารจัดการจึงต้องใหม่ตามไปด้วย โดยเฉพาะในสภาวะที่องค์กรต้องการคนเก่งมากๆ แต่ไม่สามารถหาได้ และยิ่งแล้วไปใหญ่เมื่อต้องมาผสมผสานกับความไม่มั่นคงขององค์กร กลยุทธ์การบริหารจัดการแบบใหม่จึงต้องหาจุดเด่นจากจุดอ่อน เพื่อรีดเค้นเอาประสิทธิภาพสูงสุดจากความไม่เก่งของพนักงาน จึงเป็นหนทางเดียวในการสร้างความอยู่รอดขององค์กรได้
          ผู้เขียนเคยบอกกับพนักงานอยู่เสมอว่า สนช.ถูกจัดตั้งขึ้นมาได้ ก็สามารถยุบได้ และควรจะยุบให้เร็วที่สุด หากองค์กรไม่เกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติ แต่วิธีการยุบองค์กรเป็นเรื่องพูดง่ายทำยาก และต้องมีขั้นตอนกระบวนการยาวนานเกินไป
          กลยุทธ์แรกในการสร้างความ ไม่มั่นคง ขององค์กร จึงเกิดขึ้นนับแต่วันที่ได้เริ่มมีพนักงานคนแรก ระบบการว่าจ้างโดยสัญญาจ้างระยะ 1-3 ปี ขณะนี้ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนยอมรับ และตระหนักดีกว่าความแข็งแรงขององค์กร มิใช่อยู่ที่การมีกฎหมายรองรับ แต่อยู่ที่ฝีมือการทำงานให้เป็นที่ประจักษ์ต่อหุ้นส่วนพันธมิตร (stakeholder) อุปสรรคต่อมาที่สืบเนื่องจากการทำงานเป็นสัญญาจ้างคือ เราจะไม่ได้คนเก่งมาทำงาน เพราะคนที่เก่งคงไม่อยากเสี่ยงมาทำงานในองค์กรที่ไม่มั่นคง (ที่จริงคนที่เก่งมากไม่ควรห่วงเรื่องความไม่มั่นคง เพราะน่าจะมีคนจ้างงานตลอด) แต่เพราะความไม่เก่งของพนักงาน ได้สะท้อนให้เห็นจุดเด่นขององค์กร นั่นคือ ความดีและความมุ่งมั่น ซึ่งได้ไปส่งเสริมกลยุทธ์การจัดการสมัยใหม่โดยอัตโนมัติ เพราะความไม่เก่งและการที่องค์กรมีขนาดเล็ก ความเป็นอาณาจักรของสนช. ทั้งระหว่างองค์กรและภายในองค์กรจึงหายไป เพราะความที่รู้ตัวเองว่าเราไม่มีอะไรเลย พนักงานจึงมีแต่ความคิดที่จะไปร่วมมือและสร้างเครือข่ายกับทุกคน เพื่อให้เกิดประโยชน์ร่วม (win-win) บนพื้นฐานของการทำงาน (ที่พนักงานชอบพูดกันว่า) อึดและถึก พูดง่ายๆ คือเอาแรงงานและความจริงใจเข้าแลก เพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันและสร้างความเชื่อใจโดยเฉพาะนวัตกรรุ่นใหม่
          ผู้ประกอบการเสื้อซิลเวอร์นาโนเฉลิมพระเกียรติท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ในชีวิตเขาไม่เคยคิดอยากทำงานร่วมกับรัฐมาก่อน แต่เขาไม่เคยนึกมาก่อนว่าในระยะเพียง 8 เดือนที่ได้มาร่วมคิดร่วมทำงานกับ สนช. ซึ่งเป็นหน่วยงานเล็กๆ จะทำให้บริษัทของเขาสร้างนวัตกรรมที่เกิดประโยชน์มากมายมหาศาลถึงเพียงนี้ เพราะความไม่เก่งและเป็นคนรุ่นใหม่ การดูหมิ่นเหยียดหยามจึงหายไป และก่อเกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ทำงานเป็นทีม สร้างแนวร่วมทางความคิด แบ่งปันความรู้ประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกเพื่อสร้างความรู้ใหม่ขึ้นอีกครั้ง รวมถึงการสร้าง ความโปร่งใส และ จริยธรรม ในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เป็นผลประโยชน์ของชาติ
          ผู้ประกอบการอีกท่านหนึ่งเคยกล่าวกับผู้เขียนว่า ความแตกต่างของ สนช. คือแนวคิดของกลุ่มคนรุ่นใหม่ มิใช่เป็นของคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งได้ตกผลึกความคิดและพร้อมนำไปสู่การปฏิบัติจริงได้ทันที ที่สำคัญคือเขาได้เคยเสนอผลประโยชน์เป็นตัวเงินจำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนแก่พนักงานในการช่วยเหลือบริษัท แต่ก็ได้รับการปฏิเสธ ผู้บริหารทุกคนทุกองค์กร ต้องการคน เก่งและคนดี แต่ในความเป็นจริง การที่จะได้คนทั้งเก่งและดีนั้น คงหายากยิ่งกว่าการงมเข็มในมหาสมุทร เพราะโดยมากคนเก่งมักไม่ค่อยเป็นคนดี และคนดีมักไม่ค่อยเก่ง ดังนั้น เพราะมีคนไม่เก่งใน สนช. จึงก่อเกิดคนดี ขึ้นมามากมายในองค์กร โดยเฉพาะการทำงานช่วยเหลือเกื้อหนุนซึ่งกันและกันทั้งภายในและภายนอกองค์กร
          สถาบันรับรองมาตรฐานไอเอสโอ ได้เคยประเมินทัศนคติของพนักงาน สนช. พบว่าพนักงานมีจิตใจให้บริการต่อลูกค้าสูงมาก ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีการปกป้องช่วยเหลือเพื่อนพ้องด้วยกันสูงเกินไป (over protection) จนผู้เขียนเองกังวลว่าอาจจะก่อเกิดผลเสียในอนาคต) และยังพบอีกว่าแรงจูงใจอันดับแรกในการทำงานของพนักงาน อยู่ที่การได้เรียนรู้ร่วมกันมีลูกพี่ คอยให้ความช่วยเหลือแนะนำและมีความอิสระในการเสนอความคิดเห็น แน่นอนที่สุด สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากพนักงานไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมและไม่ได้มองเห็นอนาคตร่วมกัน ผู้เขียนพยายามเลี่ยงที่จะกล่าวถึงระบบการจัดการสารสนเทศที่เป็นเพียงเครื่องมือชิ้นเล็กๆ ชิ้นหนึ่งเท่านั้นในการจัดการองค์กร แต่ที่สำคัญคือ การวางกลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยการสร้าง การเปลี่ยนแปลงขึ้นมาภายในองค์กรเองตลอดเวลา (แต่ต้องไม่ให้เกิดความสับสน) เพื่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องเปลี่ยนตนเอง ก่อนที่จะให้คนอื่นมาสั่งให้เปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงแรกสุด คือโครงสร้างการบริหารของ สนช. ซึ่งนับแต่จัดตั้งจนถึงวันนี้ สนช.ไม่มีตำแหน่งผู้ช่วยหรือรองผู้อำนวยการ ไม่มีตำแหน่งเลขานุการ (ไม่ยกเว้นแม้แต่ผู้อำนวยการ) ทุกคนต้องเข้าใจงานของคนอื่นและทำงานให้ครบวงจรภายในตัวเอง
          สนช.มีเพียงแค่สองฝ่าย คือฝ่ายบริหารโครงการและฝ่ายบริหารสำนักงาน ที่จนถึงขณะนี้ยังหาผู้อำนวยการฝ่ายไม่ได้ (และจนถึงวันนี้สามารถพูดได้เลยว่าไม่จำเป็นต้องมี) เรามีแต่ผู้จัดการโครงการเต็มไปหมดทั้งสำนักงาน แต่ผู้จัดการไม่มีลูกน้อง เพราะเป็นที่เข้าใจร่วมกันว่าหน้าที่ผู้จัดการคือจัดการงานของตนเองโดยใช้ศักยภาพของตนเองและใช้ประโยชน์จากเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกให้เต็มที่ กลุ่มงานจึงเป็นแนวทางที่ทำให้งานบรรลุผลได้เร็วมาก ใน 8 กลุ่มงานที่มีพนักงานกลุ่มงานละ 8 คน หมุนเวียนอยู่ตลอดเวลา ทำให้เกิดการไขว้งานกัน ที่สำคัญคือพนักงานมีความเข้าใจงานนอกเหนือหน้าที่ตนเอง และพยายามหาแนวทางแก้ไขอุปสรรคต่างๆ มากกว่าจะไปตำหนิกล่าวโทษคนอื่น เพราะตนเองก็เป็นสมาชิกอยู่หลายๆ กลุ่มงาน ซึ่งต้องแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว
          เมื่อวางโครงสร้างการบริหารเป็นเช่นนี้แล้ว ระบบสารสนเทศจึงถูกนำเข้ามาใช้งาน (ไม่ใช่วางระบบแต่โครงสร้างไม่เปลี่ยน) เพราะระบบเป็นแค่กลไกชิ้นหนึ่งที่ต้องมี คน เข้าไปขับเคลื่อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในงานของแต่ละคน การทำงานจึงเปรียบเสมือนกับการเล่นดนตรีแต่ละชิ้น ซึ่งถึงแม้ต่างคนต่างเล่นไปคนละคีย์ แต่สามารถผสมผสานมาเป็นบทเพลงที่ไพเราะ ยิ่งไปกว่านั้น ดนตรีแต่ละชิ้นที่บรรเลงโดยพนักงาน สนช. ยังไปพ่วงเป็นเครือข่ายกับชิ้นอื่นๆ อีกภายนอกองค์กร เพื่อให้เกิดเป็นวงออเคสตราที่สามารถบรรเลงเพลงให้กระหึ่มอยู่ตลอดเวลา นี่คือ กลยุทธ์เพราะคนเพียง 20-30 คน จะไม่มีทางสร้างผลกระทบให้เกิดขึ้นได้ในระดับประเทศ หากเป้าหมาย (ends) ไม่ชัด และวิธีการ (ways) รวมทั้งเครื่องมือ (means) ไม่ใหม่และไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ ใน สนช.และเครือข่ายนวัตกรรม เกือบจะกล่าวได้ว่าปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อร่วมงานและเครือข่ายภายนอกองค์กร เกิดขึ้นทุกๆ นาทีและตลอด 24 ชั่วโมงทั้ง 7 วัน (ตามแนวคิด นวัตกรรม 24/7 ของสตีเฟ่น เซพิโร) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งยวดกว่าการไปจัดแค่ sport day หรืองานสังสรรค์พนักงานหรือลูกค้าปีละครั้งสองครั้ง เพราะความเป็นองค์กรเล็ก การรังสรรค์ (ที่มีสาระ) จึงเกิดขึ้นได้ง่ายเกือบทุกเวลา ที่เป็นทางการหน่อยก็สัปดาห์ละสองครั้ง คือ การร่วมทานข้าวทุกเที่ยงวันพุธและทานข้าวต้มทุกเช้าวันศุกร์ ซึ่งได้ผลมากโดยเฉพาะสามารถขจัดความกินแหนงแคลงใจที่เกิดจากถกเถียงความเห็นในที่ประชุม หรือจากประเด็นตอบโต้ในระบบสารสนเทศได้อย่างฉมัง
          ยอมรับว่าปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนตัวได้เร็ว คือ อายุเฉลี่ยของพนักงานที่ประมาณ 30 ปี รวมทั้งคุณวุฒิของพนักงานในระดับปริญญาโทและเอก จึงทำให้การสื่อสารเป็นไปได้ง่ายโดยเฉพาะเมื่อต้องดำเนินงานภายใต้ระบบสารสนเทศ พนักงาน สนช.ไม่มีการลงเวลาเข้า-ออกทำงาน แต่พนักงานต้องรับผิดชอบเองในการบริหารจัดการเวลาของตนเอง และต้องให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ด้วยว่า ณ นาทีนี้ คุณอยู่ที่ไหน และทำอะไรอยู่ การลางานจึงเกิดขึ้นน้อยมากเพราะมีเกณฑ์เปรียบเทียบอยู่ตลอดเวลา ระบบจัดการสารสนเทศที่นำมาใช้อย่างเหมาะเจาะลงตัวกับแนวทางการจัดการ ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาอุปสรรคตลอดทุกขั้นตอนของการทำงาน โดยมีเพื่อนร่วมงานหรือที่ปรึกษาอาวุโสของสำนักงาน คอยอภิปรายหรือให้คำเสนอแนะอยู่ตลอดเวลา จากความ ไม่เก่ง และ ไม่มั่นคง ณ วันนี้ การณ์กลายเป็นว่า พนักงานมีความเชื่อมั่นสูงต่อความมั่นคงของสายอาชีพภายนอกองค์กร (outside career path)
          ในระยะสามปีที่ผ่านมา มีจำนวนพนักงานที่ลาออกไม่เกิน 3 คน ทั้งๆ ที่มีภาคเอกชนจำนวนมากเสนอเงินเดือนผลตอบแทนให้แก่พนักงานสูงกว่า ซึ่งก็ไม่เข้าใจว่า บริษัทรับพนักงานที่ ไม่เก่ง ของเราเข้าไปได้อย่างไร เพราะผลสำเร็จของ สนช. ไม่ใช่เกิดจากความสามารถเฉพาะตัวหรือปัจเจกบุคคล แต่เป็นความสามารถ พหุบุคคล หรือกลุ่มคนมากกว่า ผู้เขียนพยายามบอกต่อพนักงานว่า ความสำเร็จของที่นี่ คือการสร้างวัฒนธรรมของคนสายพันธุ์ใหม่ที่มีการบริหารจัดการแบบใหม่ และ สนช.เอง ไม่ควรเป็นองค์กรขนาดใหญ่ แต่ควรเป็นองค์กรเล็กๆ หลายๆ หน่วยที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ในด้านบุคลากร สนช.ไม่ควรมีพนักงานที่มีอายุงานมากกว่า 5 ปี จำนวนเกินครึ่ง เพราะจะทำให้การไหลเวียนของความรู้ที่เป็นบ่อเกิดของนวัตกรรมเป็นไปได้ช้า ที่สำคัญคือ พนักงานควรไปแสวงหาโอกาสใหม่ ประสบการณ์ใหม่ภายนอกองค์กร และให้ความช่วยเหลือโดยเป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานใหม่ที่จะนำความรู้ใหม่ๆ มาสู่องค์กรซึ่งจะทำให้เกิดความเข้มแข็งต่อระบบการพัฒนานวัตกรรมของประเทศ

ปรึกษาภาษี-วางแผนภาษี-ยื่นแบบภาษี-จดทะเีบียน-วางระบบ-จัดทำบัญชี-ให้คำปรึกษาด้านธุรกิจครบวงจร